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物流新聞 · 首頁 > 物流新聞 > 美國西南航空利潤分享PK美聯航“持股計劃”

美國西南航空利潤分享PK美聯航“持股計劃”


訪問人數:1888  新聞作者:  新聞來源:  發布時間:2010-02-22 17:21:47
 
美國西南航空公司(Southwest Airlines)的員工不僅是以公司所有者的方式去思考,他們事實上也確實是公司的所有者。

  美國西南航空做的最明智也是最成功的一件事就是與員工們分享成功。西南航空開始盈利的第一年,1973年,為慶賀良好的表現,進行了航空業領域的第一次員工利潤分享計劃。那年航空公司一共有175000美元的盈利,公司選擇與它的員工一起分享所有的利潤。從那年起,公司每年都會將利潤的相當一部分分配給員工,分配的數額由稅前營業利潤決定,公司通常每年會分配相當于公司25%-30%的凈利潤。從最開始有限的數額,到現在已經高達20億美元的分紅數額,很多西南航空的老員工如今都已成為百萬富翁了。

  員工不需要甚至不被鼓勵將他們分紅的資金投資到西南航空的股票中,但很多員工都是這么做的。事實上,通過利潤分紅來持有公司股票以及其他一些個人的購買,整體而言,西南航空的員工可能是整個航空領域持股比例最多的投資者,擁有公司大約10%的公開發行股票。西南航空的員工不僅是以公司所有者的方式去思考,他們事實上也確實是公司的所有者。

  需要指出的是,美國西南航空制定了401(k)員工補償計劃(這個計劃根據員工對公司的貢獻進行獎勵),但該計劃中并不包括公司的股權。雖然我們希望自己的員工能有對公司投資的機會,但不希望員工把他們的資產過度集中投資到公司的股票上。我們可以提供其他的機會讓員工分享公司取得的成功,比如,讓那些非管理層的員工以低于市價10%的價格購買公司股票。

  我們的員工對承擔所有者的角色充滿熱情。1994年,公司需要積累資金以備下一步的發展和激烈的競爭,西南航空的飛行員們正在和公司商榷一份史無前例的10年合同。飛行員們簽訂了一份5年固定回報的股票期權計劃。

  通常,股票期權是給予公司高管的一種傳統的額外補助。隨著公司股票價值的增加,期權將給持有者帶來財富。股票期權是很多公司管理層的主要財富來源,但是這種方式從來沒有用到普通員工身上。這種做法非常新穎,我們剛開始實施時也不知道結果會怎樣,不知道我們能否通過與員工談判達成合適的協議。在與飛行員協會談判的過程中,我們將之變成了現實。我們具有企業家精神的飛行員們以壓倒優勢通過了合同,使我們成為第一家將股票期權放入員工合同的公司。

  最終,西南航空所有其他的員工組織也選擇了包含股票期權在內的員工合同,從過去股票的回報情況看,他們早就應該考慮股票期權了。在我任公司CEO期間,公司的董事會甚至允許我們將股票期權用于那些非合同員工,包括管理人員及文秘,從而體現出我們的立場,即所有的人對公司的成功都是有貢獻的(可惜,現在一系列對財務規章的調整改變使得此類由董事會授權給員工股票期權的行為變得愈發的昂貴與困難)。

  通過讓員工持有股票,他們有機會真正成為企業的主人,這是讓員工有歸屬感的一條非常有效的途徑,但是要讓員工真正感到是公司的所有者,還需要進一步努力。1994年,作為對員工薪水的調整,美國聯合航空公司將其主要的所有權都出售給了公司員工,這次交易被人們認為是員工獲得企業所有權的里程碑式的實驗。一個新的員工管理公司的時代即將到來,專家預言,該事件將改變美國商業的藍圖。

  這個關于員工獲得所有權的偉大實驗在8年后慘遭失敗,公司于2002年12月宣布申請破產保護。是哪個環節出了問題呢?

  毫無疑問,“9·11”的悲劇加速了美國聯合航空公司(United Air Lines, Inc.,簡稱“美聯航”)的衰退,但并不是造成其破產的最終原因。美聯航在“9·11”前就已經出現了財務失控,并且由于員工沖突、服務下降及成本結構失控,導致它急劇衰敗。在2001年上半年,美聯航損失了6.05億美元。當恐怖分子在9月11日把商業飛機變成制導導彈后,美聯航變得脆弱不堪,以致無法承受急速下降的客戶需求。盡管在“9·11”后進行了大規模的裁員和成本削減,但美聯航嚴重的財務問題仍無情地讓它瀕臨破產邊緣。

  由于破產,員工持有的股票變得一文不值。員工的養老金計劃,由于數十億美元的缺口,不得不終止。債權人的損失更為慘重。很多員工失去了工作,即使是那些留下的員工也不得不接受降薪。讓員工成為所有者的偉大實驗以每個人都不愿看到的結局而告終。事情怎么會走到這一步呢?

  歸根結底,美聯航的實驗最終失敗是因為員工從未真正感到自己是公司的主人。1994年,美聯航將多數股票給予其員工時就已經陷入困境。公司長期存在著嚴重的內部沖突。在1985年長達29天的飛行員罷工中,問題變得更加嚴重。不同團體間的員工彼此不信任,同時也不信任管理層。僅僅通過給員工股票并不能解決這些深層次的問題。

  當空乘協會拒絕參與股權分享計劃時,就已經開啟了一個糟糕的開端,這使得飛行員、機械技師和非工會工作人員可以分配剩下的公司55%的股權。這些組織在董事會具有席位,但是所有人的立場并沒有根本的改變。飛行員仍考慮飛行員的利益,機械技師仍考慮技師們的利益,沒有人像公司的所有者那樣思考。

  公司多數管理層和監督層成員不知道該如何應對這種員工是所有者的新局面。表面上員工應該具有很大的權力,然而事實上管理者仍然按照領導的思想去考慮問題,并不認為自己是一名被雇用的管理者。事實上,很多的管理工作都能感受到強有力的工會和高層管理之間的沖突所引發的怨恨情緒。中層和一線管理者經常感到自己被架空了。

  其間,不同組織的員工之間早已存在的不信任越發嚴重。對飛行員有利的政策不一定對機械技師、機組人員或行政人員有利,反之亦然。事實上,由于機組人員拒絕參與員工持股計劃,更加劇了不同員工組織之間的沖突。那些參與了的組織,他們的收入減少用于支付購買公司的股權,對機組人員的各種要求尤其不屑一顧。機組人員感到沒有得到足夠的重視,也越發惱火。

  盡管來自各員工組織的不信任愈演愈烈,員工與管理層之間的對立也始終存在,美聯航表面上卻一直表現得非常平靜,直到1999年,當它們要和飛行員談判新一輪合同時,這種平靜被打破。飛行員們失去了控制,他們支付了很大一筆費用,收入銳減,但是卻沒有真正感到自己是公司的所有人。盡管他們持有的股票漲了,但這本身需要員工認可自己是公司的所有者,因為員工在離開公司之前不能將股票變現。員工不能以理想的價位拋售股票獲利,也沒有類似于西南航空公司的利潤分紅和股票期權計劃,以及其他可以依據對公司貢獻或者股票持股比例分紅的方案。

  美聯航員工持股的基本結構與資本主義的基本準則相沖突:如果你不能賣掉它,你就并非真正擁有它。

  飛行員認為他們不能從股票上獲得收益,現在他們希望獲取更多的收入。瑞克·杜賓斯科,飛行員聯盟的主席,在陳述他的觀點時,總結如下:

  我們不想殺雞取卵。我們只想給它一點警告,直到它把所有的蛋都給我們。

  具有諷刺意味的是,除了在飛行員聯盟擔任職務,杜賓斯科還是美聯航董事會成員,這個組織也就是他所說的要警告的那只雞。

  盡管事實上員工現在已經擁有了美聯航,但公司管理層卻知道如果接受飛行員的薪水要求,將使已經異常脆弱的成本結構增添新的無法支付的花費。談判進展緩慢,一直拖到了2000年,憤怒的飛行員決定讓整個事情重新回到自己的控制之下。杜賓斯科告訴飛行員他們沒有義務進行最低飛行任務以外的飛行,這是通常的慣例。飛行員聯盟鼓勵飛行員按照合同中簽約的時間飛行。換句話說,從容不迫地只飛那些薪水支付的最短航程。

  隨著飛行員工作時間的減少,美聯航的飛行計劃也越來越少,飛機晚點成了家常便飯,甚至取消航班也非常頻繁。飛機從停機牽引到跑道上,可能會再緩緩地回到停機處,因為飛行員希望技師能夠雙倍計算他們的工作量?赡芤驗轱w行員打破一個咖啡壺,或心情不好,就宣稱天氣不適合飛行,導致航班晚點或取消。飛行員實際上是在向自己工作的公司叫板。

  那一年5月份,當美聯航的高層和其競爭對手美國航空公司謀求并購的消息泄露出來后,美聯航的員工震怒了,他們認為公司是他們的,現在管理層卻在談一份可能威脅到他們的工作、地位及公司所有權的交易。這是怎樣的一個陰謀!

  隨著員工的公開反對,破壞活動時有發生,頻繁的航班取消和晚點不得不使美聯航削減飛行計劃。盡管飛行計劃一再減少,航班的晚點和取消仍然此消彼長,整個飛行計劃已經變得完全不可靠。地面的客戶服務也好不到哪里去,飽受打擊的地面工作人員不得不面對憤怒得難以控制的旅客。度假沒戲了,商業會談也取消了,旅客到達機場后不知道接下來會發生什么。不僅如此,在一次國家電視臺的節目中,一位美聯航的空乘人員甚至將旅客稱為“敵人”。

  美聯航的CEO吉姆·古德文恩跑到國家電視臺,為員工的言辭道歉,但是這件事情造成了很大的負面影響。

  感覺到問題實在棘手,公司最終以和平的方式向員工妥協,答應了飛行員的要求,大幅度提高了工資。當然,公司其他組織也很快加入到這個陣營中來,要求給予相同的待遇。美聯航的財務系統幾乎因此陷入癱瘓,旅客數量的減少使得公司無法支付巨額增長的薪酬。在“9·11”之前,公司就已經病入膏肓,恐怖襲擊只是壓倒駱駝的最后一根稻草。

  美聯航員工持股計劃以失敗告終,因為員工從來沒有真正感到自己是公司的主人,他們從未感到自己的利益和公司的成功是捆綁在一起的。事實上,持有公司多數的股權不足以激發員工的歸屬感。員工們沒有意識到,當他們向公司宣戰時,其實是在向自己宣戰。

  正如人們常說的那樣:“最大的敵人就是我們自己!

 


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